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我们的解决方案也就无从开始。
可是，很多人日常工作、生活中的交流并不是这样的，他们往往在还没弄清楚问题「是什么」的情况下，就急于开始给出自己的建议。
比如，文章开头的问题：「小锤，最近公司业绩一直在下滑，你打算下一步怎么办？」
这个问题，其实就很模糊，怎么算下滑？目标业绩是多少？现在的业绩是多少？下滑的比例是多少？过去几个月具体是什么情况？是原来做 100 万，现在变成 30 万；还是原来做 100 万，现在下降到 80 万？
虽然都是业绩变差了，但这两个问题，显然是不同的问题：一个是要解决 70 万差额的断崖式下跌；一个是要解决 20 万差额的业绩波动。那应该给的解决方案当然是不同的。
如果是第一个问题，那可能就需要动大手术了，比如降价拉销售、整个团队大换血，甚至是战略调整；而如果是第二个问题，那么补两个销售，再给团队打一针鸡血，老大一声吼，大伙儿向前冲，也许就能解决。
又比如，闺蜜向你抱怨，最近和男朋友关系不好，怎么办？
你说：「我也不太喜欢他，不喜欢就换一个呗，反正你还年轻……」
也许人家两口子只是昨天的晚饭因为盐放多了而拌嘴。
比如，员工向你提意见：客户说我们包装太丑了，能不能改一改？
你说：「那我们就重新找个设计师设计一个新包装，替换掉现在的！」
也许事实情况是 1000 个客户才 1 个人反映，其他人都还挺喜欢。
因此，要解决一个问题，你得先弄明白问题到底是什么，别急于给方案。
不然，讨论的过程就会变成鸡同鸭讲，或者用高射炮打蚊子，发现了症状，却下错了药。
那么，我们该如何精准地描述一个问题呢？
第一步：明确期望值（B）。
你的目标是什么？正常的情况应该是如何的？这个目标是可衡量的吗？
第二步：精准定位现状（B'）。
前面说的几个例子都比较简单，现状很容易描述。可现实情况可没那么简单，要清晰地描述目前所处的位置，并不是一件容易的事。
因为现状往往不是单一维度的，会涉及许多方面，比如文中提到的团队业绩问题，我们在描述现状的时候，仅仅说业绩数字是不够的，我们得从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手等多个方面来全面描述。
而且，描述的时候，还得注意区分事实与观点：
什么是事实？什么是观点？
比如：今天好冷啊！
请问，这个是事实，还是观点？
你说，这当然是事实啊，我都已经冷得发抖了，你是不是眼瞎？
不对！
冷，是观点，不是事实。
那什么是事实？
现在气温是 0℃，这个才是事实。
至于 0℃的时候，你觉得冷，还是不冷，每个人的感受是不