查看全文
否激励到所有人？是资源分配不公平，还是保健因素没给到？
是其中的哪个部分导致了员工的离开？
如果这些「导致员工离开的原有系统」不改变，只是单纯地再补 2 个新人，那么依然还会有新的员工继续离职。
调整（A）需要大量的背景知识和正确的思维方式，才能找到适合的解决办法，每个问题都有其独特性和不同的时空背景，需要具体问题具体分析，并不是我今天能在这里给你说一套，就能适用于所有症状的。
你平时看的大量方法论书籍，都是在讲各种（A），这些就像是不同的药丸，当你能够快速找到问题本质，就能在这些药丸中找到适合的来对症下药了。
三、消除变量 C。
再来说三棱镜的第三面：变量（C）。
如果（A、B）都没有问题了，（B'）还是存在，那么就一定出现了变量（C）。
这个（C）可能是内部变量，比如，发现原定计划（A）中的某个人并不能胜任该工作，或者团队执行力比预期的要低。
这个（C）也可能是外部变量，比如，你平时非常注意身体的保养，控制饮食，保持运动，可还是感冒发烧了，那就不是（A）有问题，而是有可能被病毒感染了，这个不可预料的病毒入侵，就是变量（C）。
那么我们该如何找到（C）呢？
首先，你要建立一个寻找问题的基本思考框架：象、数、理。
这三个字出自《易经》，不过可以用作分析问题的口诀。
那么「象、数、理」是什么意思？
意思是：任何一个「现象」背后一定有「数据」，任何「数据」的变动，背后一定有「道理」。
也就是说，当你发现某个现象后，你要赶紧去找相关的数据，然后用「数据」来说明问题，这可以让你对事情从感性认知变成理性分析。
面对一个客观问题，要避免使用「我感觉……」这样的表述方式，比如：我感觉最近用户的投诉多了。这样的反馈没有任何意义，这只是你的「观点」，不是「事实」，这点前文已经讲过，你要用「数据」来说明。
比如：上个月我们的销量是 1000 单，共接到 2 个投诉电话，投诉率为「2‰」；这个月我们卖了 3000 单，却接到了 20 次投诉电话，投诉率为「6.7‰」，比上个月足足提高了 3 倍多，这个问题需要引起我们的重视！
有了这个数据够不够呢？
还不够，你要继续挖掘更细的数据，比如：这 20 个投诉电话，分别投诉了哪些内容？
然后你发现，其中有 19 个投诉了产品质量问题，有 1 个投诉了物流问题。
当然你还可以继续追问下去，比如具体是哪些部位的质量问题？占比各是多少？这些产品分别是什么时间生产的？等等。
总之，把现象背后的数据分解得越细，看到的问题就会越精准。
有了明确的数据，我们才能寻找「导